'업무 시각화(Making Work Visible)'를 읽고 내용 및 와닿는 말 정리

추천사

  • 가장 중요한 건 그 모든 일을 하고도 어떻게 내 삶을 위한 시간을 남길 수 있을까?

  • 마감일을 경험해본 사람이라면 파킨슨의 법칙Parkinson’s Law을 확실히 이해하고 있을 것이다. 다시 말해 업무는 마감 시간에 맞춰 늘어난다.

  • 사람들은 자신의 수용량을 제대로 알지 못하며, 다른 사람들에게 수용량을 확실하게 전달할 수 없다.

들어가며

  • 시간을 낭비하는 것은 인생을 낭비하는 것과 같다. - 벤자민 프랭클린(Benjamin Franklin)

  • 결과적으로 업무의 품질이 좋기를 바라지만 불행히도 만족스럽지 않다.

  • 문제는 우리가 고장 난 프로세스에 맞춰 일하고 있다는 것이다.

  • 이런 구식 프로세스는 잘 동작되지 않지만 누구도 이 문제에 대해서 이야지하려 하지 않는다. 이것을 사무실의 코끼리Elephant in the room라고 한다.

  • 칸반Kanban은 현재 업무량을 무시하고 업무를 밀어 넣는 대신, 업무를 할 수 있을 때 작업자가 업무를 끌어오는 시각적 당김 시스템으로 제약조건을 기반으로 한다.

  • 칸반이 업무와 문제를 시각화하고, 업무 흐름의 효율성을 개선하기 위한 접근 방식이라는 것을 알아야 한다.

  • 칸반의 목적은 문제를 수면 위로 끌어올리는 것이다. - 오노 다이이치(Ohno Taiichi)

  • 진흙 덩어리처럼 구조를 설계한 것이 전체 환경의 배포 및 유지에 문제를 발생시켰음을 알 수 있었다.

    • 'A big ball of mud’는 특정한 구조가 없는 소프트웨어 시스템을 말한다. 소프트웨어 엔지니어링 관점에서 바람직하지 않지만 비즈니스의 압박이나 개발자의 이직 등에 의해 일반적으로 발생힌다. 일종의 안티 패턴이다.

  • 멀티태스킹은 일의 진행을 망치는 좋은 방법

  • 제약 이론TOC, Theory of Constraint은 목표를 달성하는 데 가장 중요한 제한 요인(제약 조건)을 찾아낸 후, 더이상 제한 요인이 되지 앟을 때까지 체계적으로 개선하는 방법

  • 야망이 가득한 사람들에게 바쁨은 중독이 될 수 있다.

  • 바쁘다는 건 보통 한꺼번에 너무 많은 일을 해서 모두 형편없는 결과가 나온다는 것을 의미한다.

  • 린은 '적지생산방식과 시각적 관리의 핵심 원칙을 가진 흐름 효율 전략’으로 정의돼 있다.

  • 모든 것을 무턱대고 "예"라고 말하는 게 아니라 가장 중요한 것에 신중하게 "예"라고 말하면 된다. 그리고 그것을 시각적으로 보여주면 된다.

  • 5가지 업무 흐름 시스템을 설계하고 사용하라.

    1. 업무 시각화

    2. 진행 중 업무 제한

    3. 업무 흐름 측정 및 관리

    4. 효과적인 우선순위 선정

    5. 피드백과 측정 항목을 통해 배운 것을 기반으로 조정

  • 사람들은 변화를 어렵게 느낀다. 따라서 업무 흐름 설계를 시작하기 전에 먼저 업무를 빨리 완료하지 못하게 막는 것이 무엇인지 꼭 살펴봐야 한다.

시간을 훔쳐가는 다섯 도둑들

  • 시간을 훔쳐가는 다섯 도둑

    1. 너무 많은 진행 중 업무(WIP), 때로는 부분적으로 완료된 업무

    2. 알려지지 않은 의존성

    3. 계획에 없던 업무

    4. 우선순위의 상충

    5. 방치된 업무

너무 많은 진행 중 업무

  • 바쁘게 살면 삶이 황폐해질 수 있음을 주의하라. - 소크라테스(Socrates)

  • "왜 소화하기 힘들 정도로 초과 업무를 맡고 있나요?"라는 질문에 사람들은 대체로 다섯 가지 이유를 말한다.

    1. 팀에 실행시키는 사람디 되고 싶지 않아서

    2. 비난받거나 해고되고 싶지 않아서. "예"라고 말하는 것이 거절하기보다 더 쉬워서

    3. 복잡하고 매력 없는 일보다 새로운 일을 시작하는 것이 더 재밌어서

    4. 시작하지 전까지는 요수 사항이 얼마나 큰지 알 수 없어서

    5. 존경받고 존중받고 싶어서 대부분의 요청에 "예"라고 답함

  • '너무 많은 진행 중 업무’는 요구 사항의 규모가 팀이 소화할 수 있는 업무량을 초과하는 경우를 말한다.

  • 사이클 타임으로 측정할 수 있다.

    • 사이클 타임cycle time은 업무 항목work item이 진행 중 업무 상태에 머무른 시간

  • 리드 타임lead time(처음 요청한 시간부터 요청을 완료하는 데 걸리는 경과 시간)

  • '너무 많은 진행 중 업무' 도둑은 다음과 같은 경우에 시간을 훔친다.

    • 문맥 전환이 일어날 때

    • 고객에 오랫동안 기다릴 때

    • 품질관리가 어려울 때

      • 너무 많은 진행 중 업무로 인해 품질관리가 어려워진다.

    • 구성원들이 짜증을 낼 때

    • 주변 사람에게 5분만 내달라고 자주 말할 때

  • 칸반은 신호 카드를 의미하는 일본어로, 어떤 일을 할 수 있는 상태인지 알려주는 방식

    • 백로backlog에서 카드를 당겨와서 진행 중 영역으로 옮기면, 카드를 당겨혼 사람은 해당 업무를 수행할 수 있다.

상충하는 우선순위

  • '집중’이라는 것은 당신이 하지 않을 일을 결정하는 것이다. - 존 카멧(John Carmack)

  • "생산성이란 워커홀릭이 되어 바쁘게 보내거나 밤늦게까지 일하는 것이 아니다. 그것은 업무를 우선순위화하고 필사적으로 당신의 시간을 지키는 것이다." - 마가리타 타르타코프스키(Margarita Tartakovsky)

방치된 업무

  • 근시안적으로 생각하는 사람들이 귀중한 자산을 보호하는 일보다 새로운 일에 우선순위를 두는 것을 지켜보던 '방치된 업무' 도둑은 시스템에 기술 부채를 몰래 쌓는다.

  • 제품을 출시할 때 시간과 비용을 먼저 고려하는 경우가 많다.

    • like "일단 테스트를 건너 뜁시다. 우리는 이걸 출시해야 해요. 나중에 다시 테스트합시다."

  • 항상 '바쁘다’는 점을 강조하는 최근의 기업 문화는 어리석다. 업무는 사람들이 '바쁠 때' 방치된다. 그러나 바쁜 사람들은 가치를 전달하지 못하기 때문에 높은 생산성을 보여주지 못한다.

시간 도둑을 드러내는 방법

업무 시각화하기

  • 상사나 몇몇 사람들이 전체 팀의 업무 항목 카테고리를 결정하는 것은 피해야 한다.

  • 카드에 있는 정보는 "업무 흐름을 관리하는 데 필요한 데이터는 무엇인가?", "무엇을 측정할 것인가?"의 답이 될 수 있어야 한다.

  • 시각화를 시작할 때 칸반보드에 너무 많은 요소를 넣어서 설계하는 것은 아무 의미가 없음을 명심하고 단순하게 유지하자.

'너무 많은 진행 중 업무' 도둑 잡기

  • 너무 많은 진행 중 업무는 일이 완료되는 것보다 더 빠르게 새로운 일이 들어오는 것을 의미

  • 진행 중 업무를 추적하면 사람들이 일에 집중할 수 있고, '너무 많은 진행 중 업무' 도둑이 저녁 시간과 주말을 훔치지 못하게 막을 수 있다.

  • 칸반을 처음 사용하는 사람은 더 이상 업무 과부하 상태가 되지 않도록 1인당 진행 중 업무 제한을 적용하기도 한다.

의존성 드러내기

  • 일을 하면서 가장 어려운 것은 팀 간의 의사소통이다.

우선순위 지정하기

  • 결정을 내리려면 어떤 것이 얼마나 가치있는 것인가를 이해하는 것뿐만 아니라 얼마나 긴급한지를 알아야 한다.

  • 약속선the line of commitment은 특정 상태 이전의 수직선이며, 해당 업무를 진행하겠다는 약속의 신호다. 백로그 영역의 업무는 옵션이며…​

방치된 업무 예방하기

  • 이런 방식으로 모든 카드를 종료할수 있다면 검증 기능은 쓸모가 없다고 생각할 수도 있다.

    • 운영 팀을 거치지 않고, 업무를 완료할 수 있는 다른 방법을 찾아냈다는 사실을 기억하자.

  • 동시에 여러 업무을 진행하는 것은 업무를 완료하지 못하게 만드는 방법이고 모두를 태만하게 만든다. 수많은 일을 한 번에 하려고 하면, 사람들은 그 어느것도 훌륭하게 해내지 못하고, 때로는 단 하나도 완료하지 못한다.

  • 시간 관리를 잘한다는 것은 긴급한 일이 아닌 중요한 일에 시간을 사용한다는 의미다.

  • 수익 창출 업무는 무형의 유지보수 업무나 개선 업무보다 우선순위가 높다. 많은 기업에서 단기 수익 창출 업무는 비즈니스 관련자들에게 최대관심사지만, 플랫폼의 장기적 상태는 거의 생각하지 못한다.

  • 사람들은 무언가 정말 잘못된 것 같다고 느낄 때까지 연감 건강검진을 피하는 경향이 있다.

방치된 업무 드러내기

  • 방치된 업무를 명백하게 드러내는 방법이 있다. 특정 일수 내에 이동하지 않거나 업데이트 되지 않은 엄무 항목에 플래그를 표시하는 것이다.

  • '방치된 업무' 도둑은 긴 시간 동안 사람들이 집중하지 못하게 괴롭힌다.

유용한 보드 설계 예제

  • PDCA 보드

    • 변화, 문제 해결 및 프로세스와 제품의 지속적인 개선을 위해 PDCAPlan-Do-Check-Act로 알려진 반복적인 4단계의 접근 방식

  • 칸반의 목표는 문제를 시각화해 해결하는 것임을 기억하자

측정 메트릭, 피드백 그리고 주변 환경

측정 메트릭 혹은 비용

  • 실제 진행 상황이나 진행되지 않는 상황을 보여주는 가장 좋은 메트릭은 리드 타임, 사이클 타임, 진행 중 업무, 에이징 리포트aging report다.

  • 흐름 메트릭

    • 플로 타임은 어떤 일을 시작해서 마칠 때까지 얼마나 오랜 시간이 걸렸는지 측정한 것이다.

    • 사이클 타임은 누구에게 질문하느냐에 따라 다른 의미를 지닌다.

    • 리드 타임과 사이클 타임은 플로 타임 메트릭의 유형이다. 두 개 모두 지속되는 시간을 측정한다.

    • 사이클 타임이 중요한 이유는 일단 업무가 시작된 후, 내부적으로 얼마나 오래 걸릴지를 보여주기 때문이다.

  • 대기열 이론

    • 수용량 활용률 100%로 인력과 리소스를 운영하려면 대기 시작이 생긴다.

    • 20%의 '창의적인' 시간 정책을 사진 회사에서 일해본 적 있는가? '창의적인' 시간 정책의 주된 이유는 혁신(단지 보너스)이 아니라 수용량 활용도를 100%가 아닌 80%로 유지하기 위함이다. 1948년 3M은 15%의 여유 시간을 줬고, 그로부터 몇 년 후 포스트잇을 출시했다.

  • 사람이 아닌 업무를 주시하자

    • 시간이 짧을수록 무언가를 더 빨리 끝내야 한다는 긴박함이 생기고, 일을 더 작은 덩어리로 나누게 된다. 결국 난 더 효율적인 사람이 됐다.

  • 자신과 팀이 수용량 100% 활용에 도달할 때까지 방치하지 말자.

회의의 기술

스탠드업 회의

  • 스탠드업에서 차례대래 돌아가며 얘기하는 동안 사람들은 다른 사람들의 이야기에 집중하지 않고, 자신의 차례가 됐을 때 무엇을 말할지를 생각하는 데 시간을 사용한다.

  • 사람들은 보드를 보고 최신 상태를 알 수 있었고, 스탠드업은 위험과 불확실성에 초점을 맞춰서 진행할 수 있었다.

    1. 어떤 업무가 차단돼 있는가? → 알려지지 않은 의존성

    2. 어떤 업무가 차단될 위험이 있는가? → 상충하는 우선순위

    3. 보드에 없는 일이 진행되고 있는가? → 계획에 없던 업무

추천하지 않는 사례

  • 어떤 기준으로 나를 평가할지 말하면 내가 어떻게 행동할지 말해주겠다. - 엘리야후 골드렛

  • 지킬 수 없는 약속처럼 간트 차트Gantt chart는 사람들을 기만해, 추정한 타임라인이 실제 실행과 정확히 맞을 수 있다고 믿게 만든다.

    • 우스갯소리로 캔트 차트can’t chart라고도 함

    • 간트 차트로 관리하는 대신 대기열을 사용해 업무를 관리하는 방법을 고려하자.

  • 개인별 레인

    • 보드 설계가 개인에게 초점을 맞췄기 때문에, 스탠드업은 역시 업무 자체가 아니라 개인에게 집중됐다.

      • 스탠드업은 "나는 이 업무를 했다.", "나는 이 일을 하고 있다.", "나는 이 업무를 할 예정이다."라고 이야기하는 '나’의 잔치가 될 것이다. 사람이 아니라 업무에 초점을 둬야 한다.

결론: 잘못된 것 바로 잡기

  • 극적인 변화 대신 점진적인 변화로 사람들을 만족시킨다.

  • 스크럼은 수요를 제한하기 위해 일반적으로 2주 단위의 시간 제한을 사용하고, 칸반은 진행 중 업무의 수를 제한해 수요를 억제 한다.